原标题：商超2024年财报：关店、调改，难掩行业阵痛
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商超财报不容乐观
审视2024年上市商超的财报，营收和利润双下滑几成行业常态。
《灵兽》统计，11家上市商超——包括永辉超市、中百集团、联华超市、步步高、家家悦、红旗连锁、三江购物、国光连锁、利群股份、高鑫零售以及*ST人乐——中有8家营收同比下降。
具体来看，高鑫零售的处境尤为艰难。其营收跌了13.3%，净利润更是直接从上年的盈利7800万断崖式跌至亏损16.68亿。关店止损、保供业务退潮、消费疲软等，这些理由或许充分，但结果却并不理想。
永辉超市同样未能逆转颓势，2024年亏损进一步扩大至16.39亿元。中百集团则陷入更深泥潭，营收同比下滑10.81%至104亿元，净亏损扩大至5.28亿元，毛利率下滑、负债率飙升至82.91%，风险水平显著提升。
而*ST人乐的情况更加极端，营收几乎腰斩，大规模关店的后果直接反映在收入暴跌上。
即使在如此严峻的行业环境下，部分实现盈利的企业同样面临“增收不增利”的困境。
国光连锁营收增长超11%看似亮眼，但净利润却暴跌超八成，仅剩267万，扣非后更是亏损千万，陷入“赔本赚吆喝”的境地；家家悦营收微增，净利却在下滑。三江购物营收微降，扣非净利润亦呈下降趋势。
这些现象无一不在昭示，行业整体主营业务的造血能力正在普遍减弱，赚钱变得越来越难。
但也有几抹亮色。步步高无疑是本轮财报季的*“惊喜”。不仅在2024年神奇扭亏（净利12.27亿，同比暴增165.18%），其2025年一季度的表现更是惊人，净利同比狂飙近5倍。虽然这其中有债务重组的特殊因素，但其后续经营层面的显著改善，尤其是门店调改，成为关键助力。
红旗连锁则凭借深耕西南市场与精细化运营，连续三年营收突破百亿，利润稳定且持续分红，展现出较强的抗风险能力。
此外，联华超市和*ST人乐虽然仍处于亏损状态，但亏损幅度大幅收窄，阶段性“止血”成效初显。
这些现象传递出一个清晰的信号：行业大洗牌正在加速，粗放经营的企业正面临被市场淘汰的风险。马太效应加剧，只有那些敢于进行深刻自我革命、找准方向并具备强大执行力的企业，才可能在这场残酷的淘汰赛中搏得一线生机。
业绩压力都摆在那儿了，企业的*反应自然是——关店止血，门店调改。这成了最直接、最普遍的“规定动作”，是活下去的本能反应。
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关店！调改！
当上市商超财报持续下滑，企业生存压力骤增，“活下去”成为行业普遍共识。由此，关店止损和门店调整成为大部分商超的现实选择。这些举措，既是应对短期亏损的必要手段，也折射出行业深层次的转型困境。
近年，很多超市选择关掉亏损门店或降低开店频率，这无疑是一场痛苦却必要的“断臂求生”。 有的上市商超一年关掉数百家门店，少的也有几十家。这波关店背后，是清晰的“断舍离”逻辑——砍掉持续流血的“负资产”，将有限的资源集中到能打仗、有希望的阵地上。
效果有没有？有。联华和*ST人乐亏损的收窄，很大程度上得益于此。对于那些背负沉重历史包袱的企业而言，甩掉一些亏损门店，至少能缓解资金压力，为后续调整赢得宝贵的时间和空间。
但必须清醒地认识到，关店仅仅是“止血”，远非“造血”。它带来的营收萎缩是必然的代价，*ST人乐就是活生生的例子。如果存量门店的经营效率不能得到根本性提升，那么关店之后的路，可能会更加崎岖。关店，更多是为下一步的深度变革——门店调改，铺平道路。
门店调改的热潮也随之而来，尤其是学习“胖东来”模式，几乎成了行业现象。从服务细节、商品陈列，到管理模式、员工激励，一时间，“取经”队伍络绎不绝。
步步高在门店调改方面持续推进，2024年和2025年初部分门店销售和客流有所提升。企业官方表示，门店调改涉及商品、供应链、服务和激励等多个层面，效果在部分门店已初步显现。
除步步高外，其他企业也在积极推进门店调整。永辉超市完成了31家门店的改造，但由于企业规模庞大，门店调改的成效在短期内仍受到多种因素影响。
而中百集团则采取自主调改与多业态发展并举的策略，积极布局便利店、社区食堂等新业态，尝试构建多元化的社区商业生态。高鑫零售方面，将部分关闭的大卖场转型为M会员店，希望借助新业态探索新的增长点。
虽然会员店目前对整体营收贡献有限，但企业在新赛道上的尝试，为未来可能的转型积累了经验。
当然，如果调改仅仅停留在表面功夫，而没有深入到商品结构优化、供应链效率提升、组织管理变革这些层面，那么调改很可能只是“昙花一现”。
对于高鑫、永辉、中百这些行业巨头而言，转型是一项复杂的系统工程，关店和调改只是其中的环节之一。要真正实现“强身健体”、重塑竞争力，必然需要更长时间的阵痛和更深层次的自我革命。
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“商品力”和“运营效率”
关店止损、门店调改，这些只是商超行业应对压力的基础动作。真正决定企业未来走向的“下半场”已经到来，核心有两点：商品力和运营效率。
商品力是重中之重。过去靠品牌商供货、当个“渠道平台”就能舒服赚钱的日子，彻底结束了。货架高度同质化，线上线下选择泛滥，消费者需要理由才会买你的商品。这个理由只能是：你得拿出点真东西——要么是别人没有的*货，要么是品质靠谱、价格还让你心动的实惠货。
因此，自有品牌被推到了这场商品力革命的前沿，成了各家押注的关键棋子。逻辑很清楚：自己定义产品，绕开中间环节，既能做出差异化，又能多赚点利润。
各方动作来看，步步高以“BL”自有品牌为抓手，主打高质价比战略，结合全球直采与供应链优化，部分自有品牌商品如可生食鸡蛋已实现快速放量；永辉则提出打造“百个亿元级单品”，联合供应商深度孵化，意图通过规模效应和供应链绑定，形成自有品牌矩阵；中百集团则侧重于“明星单品”、“堡垒单品”开发，并继续强化鲜食加工领域的传统优势，提升商品吸引力。
但把自有品牌做成功，绝非易事，坑也深不见底。
不少零售业内人士评价，这是一场对企业综合实力的极限考验。市场上多少所谓的“自有品牌”，不过是找个低端代工厂换个包装？这种“伪自有品牌”除了短暂拉低价格，对提升品牌形象、培养用户忠诚度，效果有限。
更要命的是供应链，这才是自有品牌的真正命门，绝非所有企业都能玩得转。选品、研发、品控、库存、物流……哪个环节出问题都可能导致灾难。这需要强大的整合与管理能力，需要持续的投入和专业的积累。
此外，商品差异化同样面临挑战。行业内模仿速度极快，企业唯有持续创新、加大研发与品牌投入，才能保持自有品牌的独特性和吸引力。
但仅有商品还不够，运营效率跟不上也是白搭。在租金、人力成本不断攀升，行业利润薄如刀片的现实下，高效率就是企业的生命线，是盈利的基础。这意味着必须在成本控制、流程优化、库存周转等每一个环节做好精细化管理，从牙缝里抠利润。
而效率提升是一项系统工程。步步高通过关停低效门店、聚焦核心商圈，提升单店坪效，同时在采购、能耗等环节狠抓成本，部分门店坪效提升已超四成。三江购物则加大数字化投入，通过系统化改造提升门店管理和库存周转效率。
总结来看，中国商超行业的竞争格局已彻底改变。规模扩张和渠道红利已成过去，商品力和运营效率成为决定企业存亡的核心变量。市场洗牌加速，只有那些能够持续打造独特商品、深耕自有品牌，并把运营效率做到*的企业，才能在激烈的市场竞争中获得一席之地。
凛冬已至，未来属于那些真正回归零售本质、苦练内功的“实干家”。
