从小米看全渠道新实践模式
赵桐，吴越舟
进入2019年以来，全球经济都笼罩在“经济下行”的雾霭之中，然而在刚刚过去的双十一购物狂欢节中，阿里却逆势而上，仅仅双十一这一天就实现了2684亿元的成交额。同样实现突破的还有京东，苏宁易购，拼多多等，所有这些新零售的代表性企业实践的都是全渠道模式。
笔者在《小米全渠道模式解读》（说明：此处公众号用超链接；杂志可以说明在第几期第几页）一文中分享过，小米从闻名天下的粉丝营销开始，从线上布局开始，经历电商平台、线下小米之家建设，社交会员电商建设，形成了小米完整的线上、线下渠道模式，小米今天通过物流、大数据、中台业务系统建设，提升供应链，打造全渠道模式。
全渠道的本质是重新构建需求端，提升消费者体验与关系，重建供应端，高效率与小批量交货，两者持续协同。基于大数据和新兴技术普及和发展，全渠道必然成为企业战略升级的不二选择。我们以小米作为切入点，通过标杆案例分析，解读全渠道发展趋势、模式关键和应对策略。
一、 从渠道演进透视全渠道秘密
渠道从来都是营销的关键，渠道发展也先后经历了实体店、电子商务、多渠道、全渠道四个阶段。实体店阶段，商场、超市、百货公司、购物中心盛行，基本采取坐店经营的模式。电商商务阶段，虚拟店铺兴起，零售业态部分转到线上，核心是基于互联网技术打造新的零售模式。多渠道阶段，企业通过多种渠道连接消费者，借助实体店、网上商城、移动手机、微信、微博等多个交易平台从多方位开展营销活动。O2O模式在这个阶段获得快速发展。全渠道阶段，基于移动互联网发展，基于消费者生活方式与工作方式的全场景体验，给消费者带来了全时空、无缝化的购物体验。
全渠道模式是消费者与企业的同步升维，模式的关键是消费者全场景需求信息与企业全供应链的交付节奏实现同频共振，消费端的全场景信息是不确定性、多维度与高动感的，而全供应链的交付运营相对是稳定的、标准的、专业化与流程化，消费端与供应端永远是对立的两极，前者反应了市场趋势、消费动态与人性内涵，而后者反应了整体供应链的效率表现与产品技术的基因，两者既有点像新旧大陆的差异，有似乎像当前中美关系的博弈，如何才能在两极的持续发展中找到和谐的结构哪？如何才能把控住两者快慢切换的节奏哪？充满着挑战与悬疑，这就要求企业在这种动态中，既要保持住内心深处的战略定力，又要持续演绎组织体系的创变力。
首先，从经营思维到营销策略都需转变，从经营“货”转变为经营“人”，需要深度把握消费者需求变化，特别新中产与新生代当作主力目标人群，把小众化、个性化、定制化的消费形态逐渐成为主流，调整自己的营销策略；其次，需要全方位的整体升级全供应链体系，建设坚实的信息化系统，用大数据为消费者提供针对性的服务，与消费者高效直接对接，提升全供应链与全渠道流通配合效率，让全供应链体系能高效协同外部市场的全场景，让全场景的前轮与全体系的后轮同步驱动，同时降低消费者的购物成本与产品生产成本，这就是全渠道模式的核心秘密。
二、 全渠道代表企业案例研究
1、瑞幸咖啡：全场景驱动，高端市场开花
咖啡在中国的历史相对不长，1999年星巴克在中国开设首家门店，逐步培养中国人的咖啡消费习惯，2017年中国咖啡厅行业市场规模约为1024亿元，从增速上看，中国咖啡年增长率在10%左右，远高于全球市场2%的增长率。瑞幸咖啡是近两年快速崛起的结合全渠道新零售品牌，主攻现磨咖啡。瑞幸自2017年10月开始试营业，陆续在北京、上海等13个一线与二线城市开设300多家直营门店，2018年5月8日正式营业，到2019年7月完成3000家门店的布局，到今年底预计会发展到4300左右。而且在11月13日发布的Q3财报中，宣布首次盈利1,86亿元，在运营层面跨过了盈亏平衡点。
a、 全渠道打通线上线下
瑞幸咖啡的线下门店主要有4种类型：旗舰店（ELITE），悠享店（RELAX）、快取店（PICKUP）、快闪店（FLASH），这些门店均为直营门店。门店一般覆盖两公里内，提供外送服务，围绕商业中心与小区密集区开店，店铺做为咖啡制作和储存的前置仓，和顺丰合作，利用顺丰在保温时效上的优势，承诺30分钟内配送，否则全单免费，满足消费者对“快”和“便捷”的需求。瑞幸是典型的高效融合了线上与线下的全渠道模式的快速成长者。
瑞幸咖啡门店提供自提服务，通过APP下单，店员指导帮助用户使用APP，瑞幸的用户可选择多种模式的全场景渠道进行消费：线下庞大的门店，用户可以到店消费；半径2公里的用户可以通过APP下单，瑞幸提供外卖快递服务；2公里之外的用户可以下单后选择到店自取和堂食两种方式。所有下单结算流程全部通过APP完成，实现用户数据沉淀，为瑞幸整体精准营销打下基础。
b， 全场景营销融合线上线下
瑞幸建立全场景营销方式，包括：微信 LBS 定投广告、微信排期品牌广告、分众传媒的电梯广告以及快闪路演。首先，瑞幸通过腾讯LBS技术，线下实体店可以在朋友圈进行本地推广，精准定向周边 3-5 公里人群。瑞幸咖啡这种广告的平均点击率达到 3.5%，同类广告中遥遥领先。其次，瑞幸咖啡在微信朋友圈的投放品牌广告进行形象提升，一般在开店量基本覆盖城市主城区后进行。同时，瑞幸咖啡在分众传媒的楼宇广告中投入了上亿级别的资金，配合了品牌视觉形象、宣传语、核心介绍信息等。今年瑞幸咖啡组织了腾讯深圳总部、北京车展、北京国际电影节等多个平台的快闪路演活动。
c， 全方位推广促使用户裂变
瑞幸营销最具特色和最具威力的是用户裂变方式，瑞幸采取首单免费吸引新用户，用户下载APP，即可免费获得一杯饮品；瑞幸设置送TA咖啡促销，好友通过分享链接下载APP，两位各获得一杯赠饮。此外，瑞幸围绕用户裂变设置大量促销活动：每周5折，关注官微，赠送5折优惠券；轻食风暴，5折享受全部轻食；咖啡钱包：购买饮品券充值，两张送一张，充值五张送五张；下单送券，购买任一产品即可获得20张优惠券中的一张，折扣凭手气，其余19张可分享给好友。
咖啡是一种典型的社交饮品，瑞幸核心的获客手段是把大部分广告费用拿来作为用户补贴，激发老用户分享好友拉新。瑞幸通过把链接分享给好友，无论注册、充值、优惠活动均可实现分享与被分享方获得咖啡赠饮，快速拉新，实现用户指数级增长。
瑞幸两年时间内快速崛起，基于APP衔接，打通线上线下，全面推广数字化营销，用户消费行为全面线上化，通过APP沉淀用户数据，这些用户行为数据可以记录和储存，一方面，瑞幸借助这些一手且精准的咖啡数据，进行咖啡店选址、供应链建设，基于系统的大数据，可以获得高精度解决方案；另一方面，瑞幸进行用户数据分析，实现用户的消费行为画像。从用户上线第一天，瑞幸给用户行为设置了60多个标签，现在已有100多组标签，包括基本人群属性，人口特征、消费频次、消费地点、口味爱好等，这些用户数据，帮助瑞幸咖啡全面实现数字化精准营销。
2、苏宁云商：全体系支撑，低端市场筑底
面临新时代的挑战，苏宁在战略与战术加快了渠道变革。2010年，苏宁易购上线，打入三四线城市及县镇市场，以电子商务作为渠道变革的重点，打造了线上线下相互支持的开放性购物平台，并完善已有电子商务平台，提供多角度购物体验，增强客户的参与度。2013 年，苏宁电器提出了“店商+电商+零售服务商”的新型零售模式，采用全渠道战略，公司名称随之变更为“苏宁云商集团股份有限公司”。
此后一年，苏宁云商全力实施全渠道战略，通过整合优化线上线下的多种营销渠道，实现渠道间协调统一，和谐同步，开展全品类经营、推进营销及服务创新、并且开放平台服务，为消费者提供一体化的全渠道整合的购物体验。
a， 全体系支撑，下沉市场
苏宁线下采取“一大、两小、多专”业态族群体系，升级布局线下业态，持续升级完善，截至2017年底，苏宁易购总门店1499家，其中云店总数323家，云店改造加速进行；红孩子门店53家、超市（苏鲜生）门店9家，苏宁小店23家，苏宁易购服务站直营店2215家，零售云加盟店39家，后续零售云加盟扩张速度将大幅度加速，预计2020年实现20000家规模。品类结构调整，吸引客流、提升客单价，增加消费频次。通过实现电器3C、母婴等不同消费特性的品类扩充，吸引更多的消费者，使得消费者从低频走向高频消费，由此提升客单价、转化率与复购率。
线下全力布局，三四线城市下沉加速推进苏宁的线下扩张，通过线下不断下沉，扩大用户基数，提升影响力。苏宁建立线下强大的渠道基础，未来将形成品类结构升级，多业态并行格局，整体业绩将实现持续增长。苏宁线上建立会员生态，苏宁打通易购、金融、文创、体育超级会员，在此基础上加强与主流门户网站、互联网视频媒体等合作，通过丰富品类，建设高频SKU，有效提高苏宁会员活跃度与复购率。
b，高效物流，运营加速
物流仓储网络完善，社会化业务持续推进，物流根基牢固，物流设施与网络完备。截止到2017年末公司线下仓储物流相关面积达686万平米，快递网点近2.09万个，物流网络覆盖全国352个地级市，2908个县区城市。利用效率提升，社会化物流推进。2017年社会化物流输入增速已经达到135.76%，社会化业务逐步提升。2018年Q1社会化物流同比增长84.84%。
C，新零售升级，模式创新
苏宁通过开发新产品、采购模式创新、同步产品销售和售后服务、改善店铺环境等多种方式，进行零售价值链系统升级。
（1）开发新产品
全渠道战略下，网店运营有助于零售企业开发新产品。苏宁通过线上销售数据的挖掘和分析进行新产品开发，网上销量高的产品能够很快被引进苏宁实体店。从 2012 年开始，苏宁新店Expo 超级店提供和网店一样的库存单位组合。第一家 Expo 超级店经营品类涵盖 17大类，2000 个国内外大品牌，SKU 数量超过 10 万。通过不同的主题体验中心，对多个品类进行展示销售，提供全面的系统的个性化推荐服务，为客户创造集购物、娱乐、休闲于一体的体验价值，实现一站式购物。（2）采购模式创新
全渠道战略下，零售企业需要合并采购模式满足全渠道客户对产品的需求。苏宁在企业核心管理层设立专门的采购机构进行集中采购，苏宁创建了三个采购中心，分别着重于家用电器、日用品和从日本进口的产品，通过这三个采购中心，建成了一个比较和评估采购管理的系统。苏宁与惠普达成战略采购联盟进行采购模式的创新，直接向惠普中国工厂提货，采用直供模式，减少中间环节，让利给消费者。（3）同步产品销售与售后服务
全渠道要求零售商在多个渠道同步产品销售，苏宁全渠道战略下,充分利用互联网、物联网技术进行经营管理。苏宁终端门店既要负责处理本店客户的购物需求，同时要接受网上订单和移动终端订单，还要承担本店及来自网络和移动终端客户的退换货方面服务工作。苏宁在实体店服务中心提供全面、贴心的售后服务，包括商品自提、商品退换、维修咨询以及增值服务四大类。线上购买的客户也能到附近的实体店享受同样的售后服务。
（4）改善店铺环境
苏宁全渠道战略推动基础设施建设创新，为顾客提供购物体验的平台。苏宁聘请顶尖商业设计公司美国 MG2 等，为 Expo 超级店打造全新的室内装潢设计，做到以客户体验为中心，将实体店朝着科技化、数字化进行改造，丰富消费者选购产品种类同时，以消费者购买行为便捷化、简洁化为出发点，改进实体店内产品的陈列方案以及服务的提供方式，提升客户体验。苏宁全渠道体现了零售企业的战略升级，通过系统建设，打造消费者在互联网环境更加极致的消费体验，消费者在线上享受便捷和快速，线下则享受实体店提供的环境、氛围服务和基于“感官”的购物体验。
同时，苏宁基于全渠道战略，全面进行用户管理。苏宁通过全渠道数据挖掘分析，绘制包含消费者行为、购买模式及购买倾向的画像，苏宁通过不同平台集合用户数据，包括呼叫中心、在线客服、微博、微信、电子邮件、论坛以及实体店客服中心，苏宁进行全渠道大数据分析，得出顾客类型、购物偏好，从而为消费者提供更加定制的服务，提升体验。
三、全渠道演变与企业应对策略
1. 战略升级，变革组织与文化
《重新定义公司》一书指出，未来企业的成功之道，是聚集一群创造人才，营造合适的氛围，充分发挥他妈的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品服务。这就意味着组织的模式需要发生变化。而全渠道时代的到来，需要战略层面的顶层设计，市场驱动，消费者驱动，让全体员工理解全渠道的价值，建设全新的企业文化，建设以消费全场景为导向的组织结构与运营方式，实现高效率的额一体化协同，并通过系统的培训，帮助不同部门员工建立基于全渠道的相应知识体系，通过变革与创新应对外部环境的挑战。
2. 模式创新：变更体系与流程
过去线下的一整套作业流程不适合全渠道变革的需求，线上线下社群三度空间没有真正融合。企业需要围绕全渠道建设更高效的流程，前端包括网店、移动APP、门店、目录、智能电视、微博、微信、传统媒体、呼叫中心，后端包括订单处理系统、结算系统、库存管理系统、智能化呼叫中心、智能化CRM、促销管理、物流管理、商品分类、团购管理、第三方平台接口、数据库处理平台等。同时，企业应将全渠道的管理权掌握自己手中，建立统一的标准，消费者一致的体验。企业需要充分运用不断发展的各类新型媒体平台，全场景与全方位触达消费者，提高自身在互联网环境中的声量，同时在所有接触点中发出一致的声音，建立统一的形象。通过品牌理念和企业文化吸引粉丝，打造持久忠实的用户群体和长期持续的品牌效应。
3. 执行有效：变换手段与方法
全渠道时代，企业营销的核心是品牌与消费者的关系，企业从经营产品转为经营粉丝。商品及服务本身是否满足消费者个人的偏好及需求、以及性价比是消费者决策的根本。全渠道模式下“流量和转化率”是核心，企业需要通过多种渠道不断获取目标客户，通过经营粉丝，激发购买并通过消费者联结，形成长期的忠实用户。基于全渠道模式的企业与消费者关系，社交媒体扮演重要角色，微信、微博、抖音、视频、直播等多种新型媒体、新型传播方式的出现，帮助企业采取多种方式有效触达消费者，影响消费者的购买决策。另外，在各种传播方式中“内容”成为重要的与消费者从连接到联结的纽带，帮助企业塑造品牌，全方位建设企业与消费者共同拥有的全渠道生态。返回搜狐，查看更多
