以品牌为核心的协同供应链

以品牌为核心的协同供应链——Zara案例研究 肖利华 韩永生 佟仁城 (中国科学院研究生院管理学院，北京 100080) 摘要：Zara，被誉为服装行业的Dell。本文从产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈等其涉及到的供应链主要环节进行深入解剖，探索其成功的背后的关键，绘制出相应的流程图，最后归纳总结出以品牌为核心的协同供应链运作模式。 关键词：品牌；协同供应链；纺织服装；运营流程；Zara

1. 前言 为什么《商业评论》把Zara誉为“服装行业的Dell”?为什么哈佛商学院会认为Zara是欧洲最值得研究的品牌? 为什么沃顿商学院等全球知名的商学院将Zara视为研究未来制造业的典范？为什么有人会认为Zara是“时装行业的Swatch手表”？ 我们先看看有关Zara的几组基本数据：从设计理念到上架Zara平均只需10-15天，而大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间；库存周转Zara每年达到12次左右，其它运作一流的服装企业也只能达到3-4次，而国内大多数服装企业是0.8-1.2次；Zara 每年推出12000多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几；2004年 Zara销售服装2.36亿件，这对即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可望而不可及的天文数字；Zara年2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元(约72.89亿人民币)，中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它……从中我们窥豹一斑，但它为什么能运作如此成功？这需要我们去深入研究、分析和总结。 纺织服装行业一般会涉及纺纱、织布、印染、后整理、裁剪、缝制、包装、配送、销售等环节(见图1)，这还不包括最源头的棉、麻、丝、毛或化工原料等环节，整个供应链是非常复杂：其中每个过程有其独特的制造或运输要求，如对提前时间、采购标准、生产能力利用参数等都不同；织布、印染等环节主要属资本密集型，而缝制等环节主要属劳动密集型；每个过程都将原有物品转变成一个带有不同特征的新物品(如从棉花转变成纱线，再到原布，然后到布料，最后到服装)；在纺织服装企业中，大量的SKU使得运作的复杂性成指数倍地上涨，如一般服装产品需要从款式、花色、尺寸三维来管理，有些甚至再加上品牌、季节、面料等五到六个维度。在整个链条中，从上到下，采购、生产和库存管理既有许多共性，更有各自显著的个性化的要求。

纺纱厂织布厂印染厂裁剪厂缝制厂配送中心零售商运输方式纺织服装纱线制造面料制造服装制造服装分销与零售顾客资本密集劳动力密集

图1 纺织/服装供应链 全球纺织服装供应链是典型的买方驱动的全球链，其利润主要来自“高附价值的研发、设计、销售、营销以及让零售商、品牌营销商、品牌生产商作为战略纽带连接全球工厂的金融服务等的独特组合”。与最终消费者接触最紧密的是服装，而不同类型的产品市场定位的特性决定了销售、生产及计划的管理有很大的不同，需要采用不同的管理策略：流行服装一般会按订单生产，利润比较丰厚；季节型服装一般按照预测生产；而非季节型服装则会结合预测与一定的库存策略生产。如果一家企业同时包含这3类产品，则对其生产的组织以及原料的计划会提出很高的要求，否则极容易造成库存的积压，缺货或者不能按期交货的情况发生。一流的公司能根据产品的市场特性来设计供应链。如Gap旗下的三个品牌由于定位不同则采用“三分天下”的战略：Old Navy针对讲究实惠的顾客，其采购/生产主要在中国；Gap牌瞄准追求时尚的人，其采购/生产主要在中美洲；Banana Republic服务对服装质量要求较高的客户，其采购/生产主要在意大利 (李效良,2005)。Armani、Levi Strauss & Co等也采用“多品牌”来裁剪供应链，开拓新市场、实现持续发展。Youngor提出一个中心，三套模式。一个中心是指以客户为中心，三套模式是指根据客户类型不同而采用不同的运作模式：零售/特许客户采用面向库存的敏捷供应链模式；OEM客户采用面向订单的VMI模式；VIP/团购客户采用面向设计的大规模定制模式。

图2 不同服装产品的需求特征及对生产能力要求 Zara是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商(前二名分别是美国的GAP和瑞典的H&M)，2005年其全球销售额67.41亿欧元，销售数量达4.29亿件，纯利润 8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899多家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括Zara、Pull and Bear、Kiddy's Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home，Zara是其中最有名的品牌。Zara创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店 (自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店)。尽管Zara品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但其销售额却占到了总销售额的70%左右。

2. Zara全程供应链及运营流程剖析 Zara的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程在不断滚动循环和优化。

2.1. 产品组织与设计 我们不说产品设计或产品开发而是说产品组织与设计，是因为Zara的开发模式基本是模仿(或抄袭)，而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。Zara认为经营服装不一定要自己来创新设计，就如麦肯锡所说不要试图“重新发明一个轮子”，可以通过直接整合市场上已有的众多资源，实现更准确地搜集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。所以Zara设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。Zara主要利用以下方式来整合流行信息： (1) 根据服装行业的传统，高档品牌时装公司每年都会在销售季节前提前6个月左右发布时尚信息，一般是3月份发布秋冬季时装9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而Zara的设计师就混在T台旁观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感； (2) Zara在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高档品牌或主要竞争

对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”； (3) Zara有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所所展示的流行元素和服装细节，如01年6月麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而这服装都来自当地Zara店； (4) Zara全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾Zara商店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给Zara总部。

采购与生产产品组织与设计开始

初步讨论修改款式

讨论款式/花色/面料/成本/定价等到巴黎/米兰等地看高级定制女装秀门店客户需求/竞争对手畅销产品销售/库存信息反馈统计分析跟踪时装杂志跟踪分析影视明星穿着等观察大学校园学生穿着汲取/抄袭顶级设计师智慧和理念邮件/电话/传真告知总部销售/库存信息分析分析/提取/组合/抄袭流行要素分析舞会/街头行人/艺人着装参加时装展示会参加各种交易会出入咖啡馆/餐厅和酒吧手工绘制服装样式CAD绘图细化与完善讨论成本与价格审核是否投产款式/花色/材质/服饰流行趋势…

确定生产不生产款式作废

图3 产品组织与设计流程 以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别(现在主要是分女装、男装和童装，他们分别有一个独立的宽敞的窗明几净的开放空间，女装约占销售的58%，男装22%、童装20%，因为女人对时尚更敏感、更舍得在这上面花销)、款式及风格进行改版设计，加入一部分独有的西班牙风情元素，重新组合成新的产品主题系列。Zara公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。接下来设计师在CAD上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。产品组织与设计的整体流程见图3。 从以上分析可以发现，在产品组织与设计阶段Zara与大多数服装企业不同的是：Zara是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6-9个月以后甚至更长时间的需求；该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员跨职能部门的成员构成，保证了信息快速传递、计划可执行、易执行；该团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品；而且Zara没有设首席设计师一职，整个设计的过程是开放的、非正式的，但正式和非正式沟通是非常地频繁。

2.2. 采购与生产 设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣，由于面料和小装饰品等辅料在Zara仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。Zara公司在西班牙拥有22家工厂，约50%的产品是通过它自己的工厂来完成的，其它50％的产品由400余家外协供应商来完成，这些供应商有70％位于欧洲(集中在西班牙Zara总部加利西亚省和葡萄牙北部)，剩余的主要分布在亚洲。如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者产能有限，采购人员可以选择外包；如果决定自产，且有现成的面料库存，则直接领用面料开始生产；如果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱(一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布--未染色的织布，放在仓库里面)然后进行染色和后整理再生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15%，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。Zara公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从Inditex集团内相关厂家购买，其中约40％的面料供应来自于内部。其中有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快地反应，Zara剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。面料准备好了后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、钮扣等被一同通过地下传送带(其累计长达200多公里)运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部被外包。这些外协缝制厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，如在家或退休的中年妇女、老年妇女和年轻的小女孩，这些人生活在小镇或是村庄上想通过这种方式增加他们家庭的收入。据估计为Zara工作的女裁缝的工资(约500美元/月)可能不到产业工人工资(约1300美元/月)的一半。Zara为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其它公司需要几个月时间的工作Zara在几天之内就能完成。在Zara总部拉科鲁尼亚附近约有500家这样的外协缝制厂，他们几乎专为Zara公司工作，Zara公司密切监督他们的工作流程以保证

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