创业公司必须是全明星团队

发布时间：2025-05-14 21:33

一个企业成立时往往就是靠一个产品、一个客户、一个创意，在这个阶段是不需要管理的，每天都在为活着而奋斗，都在找米下锅，这个时候搞规范、搞管理往往只会适得其反。记得早年间一家只有十多个人的企业老板找到我，说想规范化管理，我就劝他这个阶段您的全部精力还是应该放到客户、市场上，这个阶段其实并不需要管理。初创企业虽然不需要太多的管理，但是初创团队的能力水平和能力互补性，往往决定了企业是否能够存活，是否可以走得更远。这个时候企业小，大家一个萝卜一个坑，每个人都当几个人使，既是市场、又是开发还是后勤，如果其中一两个人员跟不上队，老是拖后腿，如果不及时调整，必然影响初创企业的发展甚至生存。所以能成长起来的初创企业（如腾讯和谷歌），初创团队都是几乎无一例外都是全明星团队，每个人都有特长，大家一定是能力互补，互相需要，互相促进的。

腾讯五人创始团队是团队创业、全明星和能力互补的典型代表。马化腾（PONY）具有商业意识、产品意识和对互联网行业技术深刻理解（号称中国最早一批站长），从他最初做炒股软件开始，他就知道如何将技术转化为一门生意，但是他内向、不擅长与人沟通；张志东（Tony）是数学和算法天才，能够将马化腾各种对产品的想法快速实现，但他比PONY更像一名典型的IT技术极客；陈一丹在大学就是学生会主席，善于协调和组织；许晨晔在电信数据管理局工作，擅长运营，也为腾讯早期使用电信资源提供帮助。在马化腾拉了四个人准备创业后，他们四个一看好像没有人做市场啊，后来才找到擅长对外交往和营销的曾李青。因此虽然腾讯创立时就五个人，但是麻雀虽小，各个方面能力相互补充，没有明显的短板，是典型的全明星创业团队。正是因为这种平衡的能力结构，才让腾讯一路走来，能够解决技术、客户推广、运营（腾讯早年间得益于个别创始人出生电信运营因素，没有少蹭电信服务器资源）、投资引入和内部团队建设等诸多问题，并最终杀出一条血路，并最终奠定行业领导地位！

全面星团队不一定要求每个人都是全才，甚至不一定要求每个人在某一领域是行业最顶级的，全明星团队核心是刚好具备一个企业要发展起来所需要的各种能力组合：产品能力、市场能力、运营能力、资本能力等。

在笔者咨询生涯中，有一家企业给我留下了深深的印象：就是团队个人能力不一定都是最强，但是由于创业团队相互互补和协作，而最终实现了创业的成功。大约2005年左右，笔者当时曾经为创业板上市公司理邦医疗（300206）进行深度的变革咨询，覆盖从流程、人力资源和战略的方方面面。当时理邦医疗员工不到200人，在南山海王大厦中办公区域甚至不到半层，是当时笔者公司的客户中并不突出的一家。而且当时其与同在南山区的迈瑞医疗（也是笔者客户）比，无论是在规模、研发和市场能力方面都有明显差距，他们自身也有非常强的危机感。然而他们由当年销售收入刚过亿到、在强大竞争对手挤压下艰难维生，到成功登录资本市场，企业销售收入2020年预计也将超过25亿，企业市值过100亿，在医疗器械行业最终奠定一定地位，无论从那个角度来看，这家企业从创业和发展也是成功的。

很多年来我都在思考一个问题，为什么？由于我们在项目实施过程中和他们创业团队有过深度交流与合作，期间他们的一些特点给了我非常深刻的印象。理邦医疗的董事长张浩是市场出生，主要精力都在全国各地打单、建渠道、维系客户和监管关系，当时可以说该企业所有资源均掌握在其手中；不善言辞、稍显内向的谢锡成谢总负责管理公司产品开发，谢总是那种一看就擅长研发的人；而祖幼冬祖总则负责企业的行政、人力资源、生产管理等。然而三者股份比例关系从当年到上市后几乎变化不大，就是孙总略其它两个创业团队成员多不到20%（后二者占股一样）。其实市场和开发搭档的创业团队不在少数，但是能一直为负责运营的创业者保留相当股份实属罕见，笔者和当时其它顾问也一直很好奇，甚至部分顾问一直怀疑他们最终有一天会进行股份大洗牌，但是直到现在这并未发生。期间有一件事笔者一直印象深刻，就是当年他们的年会，祖总一直负责张罗、各方面亲历亲为，最后氛围很好、公司上上下下脸上洋溢着由衷的幸福，到那一刻我逐渐理解了一些背后原因：对医疗设备这样的企业，占公司人数一半左右的销售人员是需要一个可靠、安心的后方的。在市场和产品之外，由于其创始人祖总一直重视管理、人力资源建设，如果说与迈瑞医疗比他们在哪方面占优的话，恰恰是很多中小企业不重视的内部管理一定是重要方面之一。因此，理邦虽然不是含着金钥匙而生，但是由于凭借企业整体能力平衡，各个方面搭配刚好的全明星创业团队，理邦最终能够在行业内坚持下来，并占有一席之地。

纵观中国很多创业团队，在刚开始的时候大家都是你好我好大家好，凭借兄弟感情，一腔热血投入创业。然而团队终究都有分工，往往到一定阶段，创业团队的负责人由于天生容易占据对外交往的优势，会集聚大部分企业的市场和外部资源，最终市场一般也容易掌握在其手中，最终又无限放大了市场的地位和作用，最终导致创业团队离心离德，企业一发展就散伙。因此理邦医疗的案例看似平庸甚至枯燥，背后隐含着如何构建一家成功企业的的密码。

因此对于初创企业来说，一定要审视创业团队的能力结构与相互搭配，要找到最恰当的全明星创业团队，好的团队往往就是胜利的起点。以下是我们为许多创业团队进行测评和能力分析常问的问题。如果处于起步阶段的企业，不妨可以对照下列问题，自我审视一番：

1、我们的客户是谁？我们中谁擅长找客户？

2、我们提供什么产品/服务，我们中谁对产品或服务负责？

3、我们中谁是技术大牛？

4、我们中谁是粘合剂，能当好大内管家？

5、我们中谁擅长识人用人?

6、我们中谁懂产品或服务的生产？

7、我们中谁懂产品或服务的部署？

8、我们中是否有人相对内向，可以沉下心做事情(研发或生产）？

9、我们中谁愿意坚持原则，关键时刻可以充当恶人的人？

10、我们中是否都是一帮不擅长交际，只愿意做事的人（如果是就太危险了）

11、我们中是否都是夸夸其谈，只懂得High Level的东西，对细节缺乏关注于？（如果是就太危险了）