书海里的鱼儿
小米通过构建生态链，打造了一个独具特色的“混合流速”商业模型。在这一模型中，各类流速的商品得以相互融合，共同利用小米旗下所有产品的流量资源。这一生态链不仅致力于提供高流速产品以满足市场需求，更在不断探索与突破中，逐步进军成本更高、利润率更可观的低流速市场，以此实现更为全面的商业布局。
早期小米生态链经历了迅猛的扩张。在这一阶段，众多“小小米”凭借单一爆品迅速崛起，其中云米、华米等已成功上市，更多生态链企业也组成了小米的强大阵容。小米对合作公司提供了全方位的支持，使其成为早期公司投资机构的佼佼者。在生态链中，众多明星公司以惊人的速度实现了从零到上亿的营收规模，同时“十亿俱乐部”的成员也在不断壮大。
然而，随着生态链的快速扩张，内部博弈也逐渐浮现。为了争夺更多资源，生态链公司之间开始出现横向竞争，甚至出现压价和内卷现象。小米方面，为了自身发展，也开始对生态链公司提出更高要求，整个生态系统正面临变革。
那么，在2019年至今这段时间里，小米生态链又是如何进行自我调整的呢？同时，经过八年的迅猛发展，小米又有了哪些新的思考呢？
生态的自我革新
随着生态链的快速扩张，内部问题逐渐浮出水面。为了应对这些挑战，小米生态链进行了自我调整。在2020年下半年的一场年会上，生态链负责人屈恒提出了一个引人深思的问题：“‘生态链头部企业’究竟是褒义词还是贬义词？”这引发了在场生态链CEO们的深思。他们意识到，按照营收排名来论资排辈，可能会导致企业间的拆台和内耗，这与小米的初衷相悖。
小米意识到，随着生态链的壮大，企业间的内耗问题日益严重。为了解决这一问题，他们强调了生态链中的“竹林文化”和“兄弟企业”精神，倡导适度的竞争以提升效率，但绝不能无序竞争。同时，他们也指出了生态链面临的其他问题，如缺乏爆品和恶意竞争等。
为了重振生态链的活力，小米提出了回归三大铁律的策略：“技术为本、性价比为纲、做最酷的产品”。这一策略调整在内部得到了广泛认同，并付诸实践。从2019年底到2020年初，小米内部对产品品类进行了重新梳理，确定了生态链后续发展的几个关键方向：一是与手机主业相关的品类，如充电宝和可穿戴设备，以进一步提升手机业务的差异化竞争力；二是围绕全屋智能的品类，以巩固和延续小米在IoT领域的先发优势。
第三类是酷玩类产品，这类产品可能当前并不直接带来盈利，但它们作为小米核心技术的综合体现，具有重要意义。以小米机器人“铁蛋”为例，它是小米手机部、生态链部以及人工智能部等多部门协同合作的成果。其中，为实现铁蛋的主人追踪功能而研发的CyberFocus算法，已成功应用到最新的小米12系列手机上，显著提升了该手机在市场上的对焦追焦体验。
小米生态链的SKU数量经历了大幅度的缩减，从原本的1500多个减少至600多个，这一变化并未对小米的整体业务造成显著影响。与此同时，产品质量问题被重新提上日程。小米开始实施产品质量评级制度，将公司划分为ABCD等不同等级，并与项目分配挂钩。这一制度鼓励将项目授予评级为A的企业，而对于评级为C级及以下的企业，公司可能不再允许其开发新品，甚至可能因质量问题面临巨额罚款。这些调整显示了小米生态链正在从原先的放养模式，逐步转变为更加有管理和机制化的体系化模式。
在早期生态链模式下，虽然流量充足且现象级产品频出，但经常出现缺货现象，这反映出“产供销”环节并未真正打通。此外，产品经理对产品的过度追求也导致部分项目进展缓慢，造成资源浪费。因此，在2018年，生态链进行了重组，以“提高效率、解决供应”为核心，明确了各团队的分工和责任。
随后，一系列专项行动展开，如签订公约禁止恶意挖角，以及制定质量和供应链公约等。这些措施使生态链公司能够更加专注于效率提升和产品创新。屈恒强调，“通过真正的效率降低成本或通过产品创新寻找新市场才是良性竞争的真正体现。”
经过这场变革后，恶意竞争现象逐渐减少，生态链公司也更加重视产品打磨和项目的正常成长。一位生态链公司CEO表示，“我们不再过分追求项目成本，而是更加注重产品的品质和项目的健康成长。”
从“产供销”闭环到新增长点
在生态链重组的过程中，小米不仅解决了供应问题，还进一步优化了“产供销”闭环。通过提高效率、解决供应的核心目标，各团队明确了分工和责任，从而确保了产品的稳定供应和品质的提升。这一变革不仅为小米带来了新的增长点，也为生态链公司提供了更加广阔的发展空间。
2020年年中，雷军在致小米全员的一封信中，宣布将原有的“手机 + AIoT”战略进一步提升为“手机 X AIoT”战略，并明确此战略将引领小米未来十年的发展方向。这一字之变，意味着小米生态链部，作为AIoT领域的先锋，其肩负的职责将发生深远的变化。
生态链内部对“+”到“X”的战略转变有着深刻的理解。过去，小米在AIoT领域的布局，就如同“不把鸡蛋放在一个篮子里”的智慧，东方不亮西方亮，这种分散投资策略在历史上也证明了自己的价值。特别是在2015至2016年小米手机业务面临困境时，生态链业务虽在营收上贡献有限，但却保住了小米品牌的知名度，为手机业务的复苏提供了喘息之机。然而，“乘法”的概念则意味着手机与AIoT的深度融合，一荣俱荣，一损俱损。如果生态链作为乘数无法发挥其放大作用，小米的整体业务将面临巨大风险。
自小米创立以来，雷军一直强调“小米模式”相较于传统品牌的核心竞争力在于效率。然而，效率的真谛在初期往往被误解。小米独创的“混合流速”商业模式，融合了高流速的生活方式产品、中流速的手机与智能小家电，以及低流速的高值产品。这种模式使得小米能够迅速将最新技术应用于产品中，同时保持价格竞争力。然而，随着手机市场整体换机周期的延长和流速的放缓，生态链的作用愈发凸显。生态链不仅需要提供高流速产品，还要涉足成本更高的低流速市场。因此，找到新的爆品成为了当下的紧迫任务。小米内部开始以全新的视角来打造爆品，而不仅仅是基于市场占有率和销售情况。
小米旗下的众多“老牌爆品”已在国内市场占据三分之一甚至更高的份额，然而，随着国内市场的饱和，小米生态链开始积极寻求海外市场的增长。据报道，米家扫地机器人在海外市场的年销售增长率超过100%，空气净化器的海外销量稳定提升，甚至与国内持平，而滑板车的海外总销量更是数倍于国内。这些成功的案例表明，小米的诸多爆款产品正在多个海外市场复制其“成功经验”。
小米的生态链拓展也不局限于传统的小家电领域，而是逐渐涉及更多品类。值得注意的是，新加入的生态链企业多数为上游的老牌供应链企业。这反映出小米生态链正在从孵化初创企业，转向与工厂端深度合作，对核心元器件如芯片、电机、发热材料等进行布局。
以直流电风扇为例，小米首次与星月电器合作，从核心的风机到注塑、零部件等环节进行全面布局。通过重新投产线和建立注塑车间，注塑成本降低了10%，最终将价格控制在300元以内，成功打造出符合生态链模式的新爆品。这一单品不仅助力小米在高端电风扇品类中占据一席之地，还激活了原本沉寂的风扇市场，提升了整个市场的产品平均客单价。
然而，小米在产品策略上也并非一成不变。对于常规产品，小米注重效率改革，并严格按照流程和投资回报率进行管理。但对于那些现象级的爆品或创新产品，小米则采取更为灵活的策略，不设损益表和销量预估，以赋予其全方位的流量属性。
一道生存必答题
在小米生态链经过自我调整后，各生态链企业面临着一个共同的难题：究竟应与小米保持怎样的合作关系？
在生态链内部，公司CEO们遵循一套隐形的排名标准。年营收达到10亿的企业，被视为已借助小米的发展势能达到上市标准，实现了突破；而年营收7亿的企业，则被视为即将迈入成功门槛。对于年营收在1亿及以下的企业，它们或是新加入生态链的，或是已被验证缺乏显著发展潜力的。
目前，年营收在3-5亿的企业在生态链中占据了最大比例，它们正处于一个关键的十字路口。向左走，意味着深耕生态链，赚取微薄的利润，但面临小米策略调整的风险；向右走，则意味着离开巨头的庇护，自主发展品牌，这是一条充满挑战的道路。
例如，智米科技就曾经历过一段低谷时期。在借鉴小米思路的过程中，智米尝试将自有品牌的空气净化器设计与小米相似，定价也贴近成本。然而，他们逐渐发现，这样的策略难以形成一个完整的商业闭环。
我们曾误以为，只要产品质优价廉就能成为爆款。然而，我们忽视了小米平台的流量优势、直销渠道的能力，以及其他流速产品的互补效应。这种体会，就像一个初出茅庐的小学生，自以为无所不能，却未曾意识到背后有众多老师同学的鼎力相助。”
经过两年的摸索与碰撞，苏峻深刻意识到，在小米生态链体系中，各公司间的互补与协同至关重要。随着公司的成长，如何补齐短板、实现更独立的运营，成为了新的挑战。他坦言：“能否打造出二级火箭，关键在于自身的实力与智慧。”
单纯地依赖或背离小米，并不足以让公司赢得资本市场的青睐。屈恒则认为，追求最佳状态应是自有业务与小米业务间的平衡发展。这种平衡并非静态，而是动态调整的过程。
从另一角度看，生态链公司与小米之间的博弈与互动，不仅是一场商业实验，更是一种投资行为。对小米而言，只要生态链公司能盈利，其作为股东的自然也能获益。若将小米视作孵化器，屈恒指出，其生态链投资失败率极低，远低于任何一家VC的投资成功率。
2015年，在接受采访时，刘德针对生态链企业探索自有品牌的问题表达了中立态度：“我们既不干涉也不鼓励，只要他们能够稳健发展，对我们而言就是好事。”他以“结婚”为喻，形容生态链企业与小米之间的关系既有摩擦也有融合，但这种深度关系往往难以被外界完全理解。
那么，在当前的市场环境下，小米生态链是否还蕴藏着机会呢？多位生态链内部人士指出，尽管现在的红利期已经过去，但机会之窗尚未完全关闭。小米生态链仍在接纳新成员，尽管速度已明显放缓。同时，随着小米品牌不断提升，被纳入生态链考虑的公司，要么需要拥有独特的产品特性，要么已具备足够的自给自足能力。
回顾小米生态链的初衷，这一模式曾是小米估值故事的关键支柱。在2015年小米手机销量不佳、出货量跌至历史低点之际，生态链产品的销量同比增长了220%，为小米带来了重要的收入来源。此外，生态链的积极作用还在于，它能够帮助小米吸引非手机用户，增加终端数量，进而推动互联网营收的增长。
而如今，小米的商业重心已从生态链转向了汽车制造，这一转变标志着故事的发展方向已经改变。小米生态链最初是以手机为核心构建的，但在宣布造车计划后，雷军向内部提出了一个新问题：“如何打造以汽车为中心的生态链？”这一转变引发了生态链企业的新机遇。
一些敏锐的生态链企业已经察觉到了新的增长点。在雷军全力以赴的新事业中，这些企业积极响应，寻求与小米汽车的合作机会。对于这些企业而言，支持小米造车可能将成为他们新的发展契机。
有内部消息透露，追觅在雷军宣布造车之前就已组建了小团队，表示将全力“支持小米造车”，甚至可能参与小米的电机研发工作。同时，九号、智米等生态链企业也在探讨如何与小米汽车合作，挖掘新的商业价值。
展望未来，屈恒对生态链的发展持乐观态度。他认为，未来生态链将由多个百亿规模的市场组成，再加上一些几十亿规模的业务，整体市场规模将是现在的数倍。他甚至预测，“在未来3-5年内，生态链的销售额有望突破千亿元大关。”
那么，小米生态链要实现这一千亿营收目标究竟有多难呢？以小米当前的营收为基础进行测算，生态链需要实现年复合增长率约30%，才能在3-5年内达到千亿营收水平。这一目标的实现，无疑将对小米的未来发展产生深远影响。
对于小米而言，实现千亿营收不仅意味着生态链企业的整体崛起，更意味着小米在大家电、电视等核心业务之外的进一步突破。如果小米能够成功跻身国内头部家电品牌的行列，其战略意义将不言而喻。届时，小米AIoT平台将拥有超过7亿的在线设备和超过1亿的月活家庭，为雷军2024年推出的汽车计划提供强大的支撑。
历经八年的发展与演变，小米生态链的未来走向已逐渐明朗。小米计划与生态链企业携手并进，力求在更多关键业务领域实现“小米领头或生态链企业紧随其后”的领先地位。那些无法达成这一共识或目标的企业，将逐渐被生态体系所淘汰。同时，随着科创板制度的推出，更多曾受益于政策红利的公司正跃跃欲试，期待能成为下一个“九号”、“石头”科技。
不可否认，大型企业生态圈对创业公司而言，无疑是一块得天独厚的跳板。它能为初创企业提供迅速获取流量、资金支持、产业扶持及订单的机会。然而，“背靠大树好乘凉”的同时，生态圈中的巨头与盟友之间也面临着复杂的权利平衡与博弈。在这片商业丛林里，巨头并非神明，他们与盟友之间的微妙关系，仍在不断演变与挑战中。返回搜狐，查看更多
